Piloter sa performance financière
sans être comptable

Beaucoup de dirigeants de PME pilotent leur activité au chiffre d'affaires et au solde bancaire. Les deux sont nécessaires, aucun des deux ne suffit. Le premier ne dit rien de la rentabilité, le second ne dit rien de ce qui arrive dans trois mois. Le pilotage financier ne demande pas un diplôme d'expertise comptable, il demande de suivre les bons indicateurs, au bon rythme.

La marge par offre, avant le chiffre d'affaires global

Deux offres peuvent générer le même chiffre d'affaires et des rentabilités très différentes. Sans analyse de marge par produit, par service ou par client, une entreprise peut consacrer le plus de ressources commerciales à ce qui rapporte le moins. C'est l'indicateur le plus négligé, et souvent le plus rentable à mettre en place.

La trésorerie prévisionnelle, pas seulement le solde du jour

Le solde bancaire dit où en est l'entreprise aujourd'hui. Un prévisionnel de trésorerie à trois mois glissants dit si elle pourra payer ses charges en cas de retard de paiement ou de baisse d'activité. C'est l'indicateur qui permet d'anticiper une difficulté plutôt que de la subir.

Un tableau de bord que personne ne regarde n'est pas un outil de pilotage, c'est un fichier de plus. Mieux vaut trois indicateurs suivis chaque mois que quinze qu'on ouvre une fois par trimestre. Principe de travail

Ce qu'un tableau de bord de PME doit vraiment contenir

L'erreur classique consiste à copier le tableau de bord d'une grande entreprise, avec des dizaines d'indicateurs qui demandent un temps de mise à jour disproportionné par rapport à l'utilité qu'ils apportent. Pour une PME, quatre à six indicateurs suivis avec rigueur valent mieux qu'un reporting complet consulté une fois par an.

• Marge par offre ou par client
• Trésorerie prévisionnelle à trois mois
• Délai moyen de paiement clients
• Structure de coûts fixes et variables

Le rôle de l'aide à la décision

Un indicateur n'a de valeur que s'il débouche sur une décision. Une marge trop faible sur une offre doit conduire à revoir son prix, son coût de production ou son positionnement, pas seulement à être constatée mois après mois. Le pilotage financier n'est pas un exercice de reporting : c'est un outil pour arbitrer plus vite, avec moins d'incertitude.